Nhà lãnh đạo in ấn tùy chỉnh Cimpress lần đầu tiên vượt quá 1 tỷ đô la doanh thu trong một quý

Là một doanh nghiệp tiêu chuẩn trong lĩnh vực in ấn trực tuyến toàn cầu và tùy chỉnh hàng loạt, Cimpress đã dẫn đầu sự phát triển của ngành thông qua đổi mới công nghệ và lặp lại mô hình kinh doanh kể từ khi thành lập vào năm 1995. Hoạt động kinh doanh của công ty trải rộng trên nhiều quốc gia và khu vực trên toàn thế giới, với chuyên môn công nghệ sâu sắc và tầm ảnh hưởng thị trường trong các lĩnh vực như in ấn theo yêu cầu, sản phẩm khuyến mại và nhãn bao bì.

Gần đây, công ty đã chính thức công bố báo cáo tài chính quý 2 năm tài chính 2026. Trong quý này, công ty đã đạt được bước đột phá lịch sử, với doanh thu hàng quý tăng 11% so với cùng kỳ năm trước-so với-năm lên 1,042 tỷ USD, lần đầu tiên vượt mốc 1 tỷ USD. Các chỉ số tài chính cốt lõi đều tích cực, cả doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng vượt đáng kể so với mục tiêu đặt ra đầu năm tài chính. Trong bối cảnh ngành in ấn toàn cầu còn nhiều bất ổn, điều này thể hiện đầy đủ khả năng phục hồi tăng trưởng mạnh mẽ và năng lực cạnh tranh cốt lõi của một doanh nghiệp hàng đầu.

VistaTăng trưởng dẫn đầuTất cả các phân khúc đều có xu hướng tích cực khác biệt

01

Vista:-Đã đạt được kết quả chuyển đổi cao cấp, giá trị khách hàng không ngừng tăng lên

Là thương hiệu hàng đầu của công ty, doanh thu của Vista đã tăng 7% so với cùng kỳ năm ngoái trong quý này, đóng vai trò là động lực tăng trưởng cốt lõi của tập đoàn. Động lực tăng trưởng đã hoàn toàn chuyển khỏi sự phụ thuộc vào các danh mục vé-thấp, với các danh mục có tỷ suất lợi nhuận- cao như mặt hàng khuyến mãi, quà tặng may mặc và nhãn bao bì đạt mức tăng trưởng doanh thu hai-chữ số, trong khi danh thiếp và văn phòng phẩm giảm nhẹ 1%. Thị trường Bắc Mỹ hoạt động mạnh mẽ, trở thành động lực chính giúp tăng trưởng doanh thu nhanh chóng.

Về khả năng sinh lời, EBITDA của phân khúc Vista đã tăng 10% so với cùng kỳ năm ngoái lên 107 triệu USD, với tỷ suất lợi nhuận gộp vẫn ổn định. Về mặt giá trị khách hàng, lợi nhuận gộp biến đổi trên mỗi khách hàng của VistaPrint đã tăng 9% so với cùng kỳ năm trước lên 75,90 USD, phản ánh sự cải thiện liên tục của công ty trong việc thu hút khách hàng có giá trị cao và phát triển danh mục sản phẩm cao cấp.

02

Tải lên và in: Tích hợp M&A và sức mạnh tổng hợp nội bộ thúc đẩy-động cơ kép tăng trưởng cao

Phân khúc Tải lên & In do PrintBrothers và The Print Group thành lập đã chứng kiến ​​doanh thu tổng hợp tăng 23% so với cùng kỳ năm trước-so với-năm. Doanh thu của PrintBrothers tăng 26% so với cùng kỳ năm trước nhờ lượng khách hàng và đơn đặt hàng tăng lên, trong đó các giao dịch M&A đóng góp khoảng 18 triệu USD vào doanh thu cho phân khúc này. Nhóm In đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu 16% hàng năm{11}}so với cùng kỳ năm ngoái, chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh thực hiện đơn đặt hàng giữa nhiều nhóm, cùng với mức tăng doanh thu bên ngoài ở mức vừa phải.

03

Bút quốc gia: Tăng trưởng doanh thu cao bù đắp áp lực chi phí, cải thiện hiệu quả đảm bảo lợi nhuận

Doanh thu của National Pen đã tăng 15% so với cùng kỳ năm ngoái trong quý này, được hỗ trợ bởi việc mở rộng thực hiện đơn đặt hàng giữa các nhóm, điều chỉnh giá liên quan đến thuế quan và mức tăng trưởng ổn định trong doanh số bán hàng qua điện thoại và thương mại điện tử. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp của phân khúc này giảm 400 điểm cơ bản so với cùng kỳ năm ngoái do thuế quan và chi phí vận chuyển tạm thời tăng, EBITDA vẫn tăng 2,2 triệu đô la hàng năm-so với{12}}năm nhờ tăng trưởng quy mô doanh thu và hiệu quả quảng cáo được cải thiện.

04

Các phân khúc khác: BuildASign thúc đẩy tăng trưởng, mức độ thâm nhập danh mục tiếp tục sâu hơn

Doanh thu ở các phân khúc khác tăng 11%-so với-năm, trong đó BuildASign đóng vai trò là động lực tăng trưởng chính. Tận dụng mức tăng trưởng doanh thu bên ngoài và mở rộng hoạt động thực hiện đơn hàng-trong nhiều nhóm, các sản phẩm bao bì duy trì mức tăng trưởng mạnh mẽ, trong khi các sản phẩm trang trí nhà cửa và bảng hiệu có mức tăng trưởng vừa phải. Printi đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu đáng kể hàng năm bằng cách tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng, điều chỉnh chiến lược quảng cáo và tung ra sản phẩm mới.

Tổng quan về sản phẩm Cimpress (Phần một)

Hợp tác chuỗi cung ứng công nghệ

Xây dựng rào cản cạnh tranh cốt lõi

Bước đột phá về hiệu suất của Cimpress trong quý này không phải do lợi ích thị trường-ngắn hạn hoặc các yếu tố tình cờ thúc đẩy mà là kết quả của nhiều năm tuân thủ ba chiến lược chính: hiện đại hóa kiến ​​trúc công nghệ, tập trung hóa sản xuất và chế tạo cũng như cộng tác giữa các hoạt động thương hiệu.

01

Nâng cấp Kiến trúc Công nghệ: Trao quyền cho AI & Chia sẻ nền tảng, đồng thời giảm chi phí và nâng cao hiệu quả

Công ty đã hoàn thành nâng cấp toàn bộ nền tảng công nghệ kinh doanh của mình và đang thúc đẩy toàn diện việc sử dụng các thành phần "nền tảng tùy chỉnh hàng loạt". Đồng thời, đang tích cực triển khai trí tuệ nhân tạo (AI) trong các lĩnh vực như thiết kế, dịch vụ khách hàng và lập kế hoạch sản xuất. Bằng cách xây dựng hệ thống công nghệ "một nền tảng, nhiều thương hiệu" và chia sẻ dịch vụ phần mềm, công ty đã loại bỏ chi phí R&D dư thừa giữa các thương hiệu phụ, đạt được mục tiêu sử dụng tài nguyên kỹ thuật tập trung và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động.

02

Tích hợp sản xuất và sản xuất: Bố trí tập trung và mở rộng công suất để phát huy hiệu ứng quy mô

Năm tài chính 2026 được công ty xác định là năm quan trọng trong việc chi tiêu vốn, thúc đẩy việc mở rộng và tập trung hóa các trung tâm sản xuất trên toàn cầu. Mục tiêu cốt lõi là tận dụng tính kinh tế theo quy mô để giảm chi phí cố định và nâng cao khả năng cạnh tranh về chi phí ở phía sản xuất. Việc tối ưu hóa mạng lưới sản xuất không chỉ hỗ trợ thực hiện đơn hàng tại các thị trường trọng điểm như Bắc Mỹ mà còn đảm bảo năng lực cho việc thực hiện đơn hàng trên nhiều nhóm, tối đa hóa hiệu quả phân bổ nguồn lực nội bộ.

03

Hợp tác kinh doanh thương hiệu: Xóa bỏ rào cản nội bộ và chia sẻ lợi ích quy mô nhóm

The company recently announced that the Vista, National Pen, and BuildASign brands will expand cooperation, achieving deep integration in key areas such as product development, centralized procurement, performance marketing, and production. This approach maintains independent operations for each brand while focusing on their respective niche markets, breaking down internal business barriers and allowing each brand to share the scale advantages of the group. It creates a synergy where 1+1>2, nâng cao lợi nhuận tổng thể và tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường của mỗi thương hiệu.

Sơ đồ sản phẩm Cimpress (2)

Khai sáng cho các doanh nghiệp in ấn Trung Quốc

Ngay từ năm 2012, Cimpress, lúc đó vẫn được gọi là Vistaprint, đã đầu tư rất nhiều vào hợp tác chiến lược với thế giới thẻ kinh doanh thương mại điện tử in ấn trong nước để cố gắng mở cửa thị trường Trung Quốc, nhưng sự hợp tác này đã kết thúc trong thất bại hai năm sau đó. Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Cimpress Robert Keane đã công khai tuyên bố rằng nguyên nhân cốt lõi dẫn đến thất bại này là do “Cimpress không thể thắng trong cuộc chiến giá cả ở Trung Quốc”. Đúng là mô hình phát triển của Cimpress có thể "không thích hợp" ở thị trường Trung Quốc, nhưng con đường phát triển cốt lõi về "trao quyền công nghệ, tích hợp chuỗi cung ứng, sức mạnh tổng hợp của thương hiệu và chuyển đổi-cao cấp" mà Cimpress đã tuân thủ trong nhiều năm vẫn có thể cung cấp tài liệu tham khảo và nguồn cảm hứng có giá trị cho các công ty in ấn Trung Quốc đang gặp phải những khó khăn trong phát triển và đang tìm kiếm sự phát triển-chất lượng cao.

Trước tiên, hãy thoát khỏi-sự phát triển ở mức giá thấp, tập trung vào việc nâng cao giá trị và đạt được sự phát triển khác biệt. Hiện tại, hiện tượng cạnh tranh giá thấp-trong ngành in ấn của Trung Quốc đang nổi bật và hầu hết các doanh nghiệp đều dựa vào danh mục in ấn thông thường với đơn giá khách hàng thấp và tỷ suất lợi nhuận thấp, khiến khó đạt được mức tăng trưởng bền vững. Cần phải từ bỏ ý tưởng truyền thống về "cạnh tranh theo quy mô trước,{4}}giá thấp", tập trung vào các tuyến đường-cao cấp được chia nhỏ dựa trên nguồn lực tài nguyên của chính họ, khai thác nhu cầu sâu sắc của khách hàng, thoát khỏi sự phụ thuộc vào một danh mục lợi nhuận-thấp duy nhất, đồng thời nâng cao sự gắn bó với khách hàng và giá trị khách hàng duy nhất thông qua danh mục sản phẩm tùy chỉnh và các dịch vụ giá trị-gia tăng, đồng thời xây dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Thứ hai, tăng cường trao quyền cho công nghệ, tăng cường đầu tư vào số hóa và trí tuệ, đồng thời giải quyết các nút thắt về hiệu quả. Hiện tại, hầu hết các doanh nghiệp in ở Trung Quốc đều tụt hậu trong chuyển đổi kỹ thuật số, mức độ tự động hóa sản xuất và trí tuệ còn thấp, việc thiếu đầu tư công nghệ hạn chế việc giải phóng tiềm năng phát triển. Các doanh nghiệp đủ điều kiện nên dần dần thúc đẩy ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong các liên kết chính như thiết kế, lập kế hoạch sản xuất và dịch vụ khách hàng kết hợp với quy mô kinh doanh của mình, giảm chi phí R&D và vận hành, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể thông qua việc sử dụng chuyên sâu các nguồn lực kỹ thuật.

Thứ ba, tích hợp các lợi thế về tài nguyên, tối ưu hóa cách bố trí chuỗi cung ứng và giải phóng giá trị tổng hợp. Các doanh nghiệp in ấn của Trung Quốc hầu hết đều "nhỏ và phân tán", với chuỗi cung ứng phân tán và mức sử dụng tài nguyên thấp, gây khó khăn cho việc hình thành lợi thế về quy mô và khả năng chống{1}rủi ro yếu. Về vấn đề này, doanh nghiệp có thể tích hợp các nguồn lực sản xuất trong khu vực thông qua phát triển nhóm, hợp tác chiến lược hoặc mua bán và sáp nhập phù hợp, thúc đẩy việc bố trí tập trung các trung tâm sản xuất và tối ưu hóa hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Đồng thời, tăng cường sức mạnh tổng hợp và liên kết với các doanh nghiệp thượng nguồn và hạ nguồn cũng như các đối tác trong cùng ngành để đạt được sự kết hợp hiệu quả giữa đơn đặt hàng, năng lực sản xuất, thu mua và các nguồn lực khác, giảm chi phí cố định, đồng thời nâng cao hiệu quả phân bổ nguồn lực và khả năng chống{4}}rủi ro.

Ngoài ra, ngành in hiện đang phải đối mặt với nhiều bất ổn bên ngoài như xung đột thương mại và biến động chi phí, đồng thời các doanh nghiệp in Trung Quốc cần nâng cao nhận thức về phòng ngừa và kiểm soát rủi ro, đưa ra chiến lược ứng phó trước và phòng ngừa các cú sốc bên ngoài bằng cách tối ưu hóa khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng và cải thiện khả năng kiểm soát chi phí, để nâng cao khả năng phục hồi kinh doanh của chính họ.

Nhìn chung, các doanh nghiệp in Trung Quốc không cần sao chép một cách mù quáng mô hình phát triển của Cimpress mà nên kết hợp tình hình thực tế của mình và xu hướng phát triển ngành, học hỏi sâu sắc từ logic phát triển cốt lõi của nó, tập trung nâng cao giá trị, tăng cường đổi mới công nghệ, tích hợp lợi thế tài nguyên, tuân thủ hoạt động ổn định và xác định các điểm đột phá phát triển của riêng mình để đạt được những bước đột phá trong cuộc cạnh tranh thị trường khốc liệt.